Trabajar en equipo no es nada fácil. Pasar de ser un grupo de personas que trabaja juntos a un equipo colaborativo con propósito compartido y objetivos comunes, hay un largo camino.

Durante el #covid19, se han creado de nuevos grupos de profesionales para tratar asuntos complejos y llevar a cabo toma de decisiones complicadas.

Otros equipos han tenido que continuar su colaboración es entornos físicos y mentalmente, nuevos. Y en otras ocasiones, se han formado grupos de personas de distintas organizaciones, con objetivos comunes.

Por eso, me parecía oportuno, comentar cuales son las etapas por las que pasa un grupo, y cómo sentar las bases de inicio, para obtener lo mejor de cada uno, alinear expectativas y llevar a cabo acciones de manera ágil y consensuada.

El Cambio que recorre un Equipo

Comparto los estudios de  Tuckman (1965), que publicó un modelo de desarrollo de equipos, en el que apuntaba cuatro fases, por las que los grupos atraviesan mientras se van formando.

Todos los grupos pasan por ellas, antes o después, hasta conseguir ser equipos altamente efectivos.

Estas fases son, de manera muy breve:

Fase 1: Forming (Formación)

Momento inicial. Es la primera etapa, donde los miembros se conocen por primera vez o se juntan por primera vez para una tarea concreta o un proyecto determinado. La gente intenta caer bien, adaptarse al grupo y sentirse con alto grado de pertenencia.  Intentan mantenerse alineado con el jefe o líder en cuestión.

Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto)

Tras el paso de los días, con mayor interacción entre los miembros,  compartiendo tareas, y tras asistir a reuniones junto con el establecimientos de objetivos, hace que algunos miembros del equipo,  comiencen a querer posicionarse, destacar o conseguir roles de poder y/o autoridad. Además pueden formase mini grupitos afines. Y aparecen las primeras discusiones, disconformidades o incluso conflictos. Lo mejor es que aparezcan lo antes posible, y que sean lo más explícitos y públicos posibles. En muchos grupos estos conflictos se manifiestan de manera evidente, pero se tratan de ocultar, y que sean “invisibles”, afectando gravemente al desarrollo del equipo, y a la consecución de los objetivos.   Lo mejor es que se traten de manera abierta, en espacios de confianza, para solventarlos lo antes posible. Aclarar cuáles son los obstáculos que están entorpeciendo para solventarlos cuanto antes.

Fase 3: Norming (Normalización)

Tras el pico emocional alcanzado, donde se han debatido las cuestiones claves para el desarrollo del equipo, todo vuelve a la “normalidad”. Se forman acuerdo y consenso sobre cómo trabajar. Parece que los roles y  las responsabilidades ahora son más claras y aceptadas por todos. Pueden cambiarse o redistribuirse las tareas. O introducir nuevas formas de medir o nuevos canales de comunicación.

Fase 4: Performing (Desempeño)

El equipo trabaja de manera colaborativa, orientada a objetivos y muy coordinada. Sin conflictos y con buen redimiendo. Trabaja casi de manera autónoma. Si ocurren dudas, surgen problemas o nuevos debates, el propio equipo es quien las redefine y resuelve.

Coaching de Equipos

En 1977 Tuckman junto con Mary Ann Jensen redefinió y desarrolló su modelo al que agregó una quinta fase.

Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución)

En esta última fase el grupo contempla su disolución. Entienden que su proyecto a finalizado. Es el final de éste proyecto y en breve comenzarán otro con nuevas personas.  Es importante, que se haga esa “salida” de manera explícita y ceremonial. Y donde se reconozca la contribución de cada uno, sintiéndose bien por lo que han conseguido. Y, cuidando mucho la vulnerabilidad de las personas que se puede originar ante un nuevo desafío.

¿Cómo creamos espacios seguros para que nuestro equipo evolucione y mejore?

Me he topado en multitud de veces con equipos ya sea de reciente formación, o ya establecidos con anterioridad, que cuando se les da una nueva taera o un nuevo objetivo, pasan directamente a la acción.

Entendemos como acción; “el ponerse a hacer”; escribir, proyectar, crear tablas de excell, etc. En definitiva  repartir el trabajo, y a veces sin tener en cuenta ni los recursos, ni el tiempo, ni siquiera los objetivos que se persiguen…¡Si, por fuerte que suene!

Pero lo que veo muy pocas veces, y es la clave del éxito del equipo, es dedicar un tiempo (de 10 a 30m, según el que se disponga) a crear un espacio para hablar sobre cómo van a trabajar.

¿Cómo van a colaborar como grupo coordinado, de manera eficiente, ágil y lo más amigablemente posible?

Un equipo de alto rendimiento, antes de empezar, trata de establecer los pilares sobre los que el grupo va a construir. Es decir,  crear un espacio emocionalmente sano, para debatir lo que cada uno necesita para dar lo mejor de sí y contribuir a la consecución de objetivos.

Ya os he hablado, en otras ocasiones de las feeling meetings, esta sería la primera. Es conocer de primera mano de los integrantes del grupo  qué necesitan, que no quieren y cómo lo van a hacer.

Esta es una de las plantillas reales utilizadas en entornos de trabajo colaborativo, donde se planeta tres preguntas:

  • ¿Qué necesita cada miembro del equipo para trabajar juntos, y dar lo mejor de sí?
  • ¿Qué NO quieren que se den ni aparezca durante las reuniones?
  • ¿Cómo se va a honrar los compromisos adquiridos?

Es sólo un ejemplo, se pueden utilizar las preguntas que se consideren oportunas. El objetivo es que el equipo manifieste cómo quiere trabajar, qué tiene cabida y que NO. Y finalmente, qué va a pasar cuando los compromisos o las tareas no se cumplan.

Coaching de Equipos

Lo que también conviene tener en cuenta a la hora de hacer estas reuniones previas “de calentamiento” es que:

    • Hay que darlas un tiempo y un lugar en  la agenda;
    • Importante tener representes y visibles los Valores del equipo;
    • Que todas las personas del equipo hablen! Esto es fundamental.  Si no están presentes, alguien tiene que hacerles llegar las preguntas para que puedan responderlas.
    • Y, que obviamente, estas reuniones también se pueden organizar a través de alguna herramienta digital, como zoom, teams. o con la que se esté trabajando.

Aumentando el orgullo de pertenencia y el clima emocional

Para que los proyectos salgan adelante y se consigan los resultados, además de que operativamente esté todo organizado, planificado y se tengan los recursos necesarios, la relación que exista entre sus miembros bloqueará o potenciará los resultados.

Obviamente, si en el equipo existe un buen clima laboral aumentarán los resultados. Somos seres sociales, y necesitamos sentirnos aceptados y valorados por el grupo.

Además de las reuniones operativas que se realicen durante el proyecto, recomiendo realizar algunas #feelingmeeetins. En  esta ocasión, os traigo una práctica que se llama ESPACIOS DE AVANCE, y es Masrhall Godsmith.

Según comenta, lo ha puesto en marcha multitud de veces y en distintos países, todos ellos con buenísimos resultados, orientados a aumentar el orgullo de pertenencia de un equipo y aumentando la calidad relacional de sus miembros.

Este Espacio para el avance consiste en juntar a personas de un mismo equipo entre sí.

  • El ejercicio es ponerse por parejas, y por turnos comenzar contando qué tema personal, está ocupando ahora su mente, y le está afectando. Puede ser cualquiera que quiera compartir.
  • Mientras uno cuenta, el otro escucha. Sin interrumpir, sin molestar, sin mirar el móvil, viéndose las caras y mirándose a los ojos.
  • Tras haber oído el relato, si le parece bien, puede darle alguna sugerencia, o contarle alguna experiencia similar, darle algún punto de vista diferente o posible solución, etc.

Según Godsmith, tras esa experiencia, todos los participantes salieron emocionalmente más tranquilos, más contentos, con un sentimiento de unidad y de empatía mayor.

Este tipo de ejercicios hacen que las personas del equipo se conozcan más, aumentado su  grado de conexión, elementos que favorecen y potencian la relación emocional del equipo, y que suman a la contribución y consecución de resultados.

La investigación realizada por Joseph Grenny y David Maxfield encontró que:

Los compañeros de equipo virtuales tienen 2.5 veces más probabilidades de percibir desconfianza, incompetencia, compromisos rotos y malas decisiones con colegas distantes que aquellos que se encuentran en el mismo lugar, Por lo que en estos momentos, debemos hacer mucho más hincapié en crear fuertes lazos emocionales entre las personas del equipo, y alternar esas reuniones operativas con otras que aumenten la cohesión grupal.

Si te he despertado curiosidad y ves potencial a tu equipo para realizar estas actividades puedes comenzar, compartiendo con ellos los ejercicios que propongo. Si crees que puedo acompañarte en la facilitación en esas prácticas o de metodologías de Coaching de Equipos, sin duda estaré a vuestro lado.

Inhalo sorpresa, exhalo siempre gratitud.