La transformación organizacional es un proceso largo y complejo, que supone superar obstáculos y vencer muchas resistencias
El cambio conlleva la desestabilización del status quo reinante en la organización, y eso va a implicar mucha inversión de recursos, asumir grandes desafíos culturales y, por supuesto, una gran transformación de la mentalidad.
¿Quién quiere cambiar?
Seguramente ya hayas visto esta imagen, pero es qué es tan gráfica, lo encuentro todos días, en las empresas.
Muchas de las personas se quejan de cómo están, de la cantidad de horas de trabajo, de sus jefes, del tiempo que pierden en tonterías y reuniones ineficaces, de los objetivos que les imponen, etc.
Pero luego, cuando ofreces herramientas y acompañamiento para llevar a cabo esos cambios importantes que les llevarán a un nuevo escenario, ahí en ese momento, en la mayoría encuentro, silencio.
“Cualquier cambio, incluso un cambio para mejor, siempre va acompañado de inconvenientes y resistencia”. Arnold Bennett.
Hay que entender el cambio como un proceso, como un camino de largo recorrido, pues nada más empezar, ya nos vamos a encontrar la fase negación y la fase frustración cómo pudimos ver en una entrada anterior donde mencionábamos la curva del cambio
Ambas representan las fuerzas negativas contra el cambio, producen resistencia y parálisis, miedo e incertidumbre, que tensan y contraen al sistema organizacional. Son los primeros obstáculos a superar nada más comenzar.
¿Qué nos impide avanzar?
Como hemos comentado arriba, en las fases de negación y frustración es donde aparecen las resistencias. Utilizaremos el modelo de Iceberg que es tan visual, para explicarlo mejor:
- En la parte superior del iceberg, estarían las resistencias físicas: más “visibles” donde podríamos ubicar los elementos como por ejemplo, la inversión de recursos económicos, el tiempo que conllevaría, la implantación de nuevos sistemas operativos que conlleven nuevas formas de trabajo, quizá nuevos puestos y funciones, posibles cambios legales, etc.
- Y, luego en la parte más oculta, estarían las resistencias emocionales, normalmente “invisibles” a simple vista. Estaría “debajo” de todos aquellos bloqueos que aparecen, es todo aquello que está paralizando llevar a cabo las decisiones y puesta en marcha de las acciones de la parte superior, aquí encontraríamos; el miedo a pérdida de status, la incertidumbre ante el nuevo escenario, la desconfianza en los líderes que lo impulsan, redecillas entre los directivos, el miedo al fracaso, la pérdida de control, el posible descrédito si sale mal, las experiencias similares parecidas en el pasado, el dominio de la inercia y la preferencia de quedarse como están, el enfado por no entender ni comprender el porqué del cambio.
¿Cómo actuamos ante el cambio?
En la organización, ante el cambio, las personas adoptarán estos tres tipos de roles:
Los Guardianes de la tradición
Son personas que sienten escasa simpatía por el cambio. Les gustan las cosas “como se han hecho siempre”, sobre todo si funcionaban correctamente, y no ven la necesidad de cambiar.
Con frecuencia son personas con experiencia, que llevan tiempo en la organización, y que consideran que al final los cambios no aportan tantos beneficios. Representan un gran freno para el cambio.
“La resistencia al cambio es una reacción natural e inherente de las personas a todo proceso de cambio”
¿Cómo detectarlos?
Este tipo de rol se manifestará a través de dos tipos de actitudes y comportamientos que pueden complementarse, y los clasificamos como:
- Pasivos: como puede ser el silencio en las respuestas, la falta de acuerdo y la no- negociación, la baja productividad, la falsa aceptación y consenso, la desmotivación y la falta de implicación.
- Activos: como la confrontación continua, el enfado, la queja, las discusiones constantes, el “no” continuo, sabotajes internos, y actitudes desafiantes.
Los buscadores de información
Son personas que, ante el cambio, necesitan datos, lo analizan todo con detenimiento, quieren saber cuáles son las ventajas e inconvenientes, prefieren esperar un poco a ver cómo van las cosas y qué rumbo siguen.
Los abanderados del cambio
Son personas que se muestran encantadas ante el cambio, que lo apoyan con entusiasmo y se lanzan a él con energía. Son las primeras en pasar a la nueva realidad y las que suelen arrastrar al resto: son el motor del cambio.
¿Cómo gestionar el cambio Organizacional?
Voy a tomar el modelo John Potter, profesor de Escuela de Negocios de Harvard considerado, como el gurú en esta materia de cambio, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio” (“Leading Change”), donde exponía este modelo de los 8 pasos” para llevar a cabo un cambio organizacional.
Los 8 pasos que propone son:
- Crear sentido de urgencia: Las organizaciones al igual que las personas, cambian cuando tienen una necesidad, por ejemplo; por problemas económicos, por la competencia, por supervivencia en el entorno empresarial, por adecuarse a las nuevas peticiones de los clientes, etc.
- Formar una coalición: Al suponer tanto esfuerzo, es mejor no liderarlo solo. Rodearse de personas afines al cambio, son esa parte de fuerzas positivas que ayudarán a contrarrestar las fuerzas negativas.
- Crear visión para el cambio: Súper importante. He visto fracasar a las organizaciones por falta de esa visión. No tenerla bien definida va a llevar al desorden, descoordinación, y en muchos casos improvisación e incoherencia en las tomas de decisiones, etc.y todo ello generan desconfianza. Todos hemos vivido, el cambio, como requiere mucho esfuerzo, por lo tanto, lo primero, es tener muy claro hacia dónde se quiere llegar y el tiempo estimado para lograrlo para enfocar bien los esfuerzos y los recursos.
- Comunique la visión: Si hemos logrado aterrizar una visión clara de donde queremos estar en unos años, pero no la comunicamos, mal vamos. Habrá que predicar con el ejemplo y responder honestamente a las cuestiones y temores que se susciten en la plantilla.
- Eliminar los obstáculos. Los encontraremos durante todo el proceso de cambio. La clave estará en identificarlos para poder “derribarlos” para poder continuar. Otra opción para organizaciones más maduras, es que incluso se puedan habilitar espacios que las personas que lideran el cambio puedan declaran esos obstáculos que ha detectado e identificado por estar muy cerca de las personas. Solo estando cerca podremos observarlas y detectarlas.
- Asegurarse triunfos a corto plazo. Al ser un proceso, es importante establecer pequeñas metas viables, que sirvan a la vez de check point y de motivación y orientación para conocer lo cerca o lejos que se está de la visión final. Importante no olvidar, ir reforzando cualquier comportamiento orientado hacia el cambio que la organización quiere conseguir, y agradecer al equipo el esfuerzo y cualquier avance por pequeño que sea.
- Construir sobre el cambio. Establecer los check point, y analizar los resultados conseguidos en cada uno de ellos, bien logros bien desviaciones serán las palancas que ayuden a ir orientados hacia la visión. Ojo! Con ser demasiado optimistas o naifs, que lleven a pensar que tras producirse algunos cambios superficiales, se han conseguido el cambio deseado. Las verdaderas y exitosas transformaciones llevan su tiempo, no abandones rápido por falsos cambios.
- Anclar el cambio en la cultura de la empresa. En estos tiempos, donde el cambio es constante y se produce muy rápidamente, la agilidad en la respuesta, la rápida flexibilidad y adaptación, la apuesta por el aprendizaje y la mejora continúa serán factores clave para la supervivencia de las organizaciones.
¿Cómo reducir las Resistencias?
Como hemos visto, son muchos los obstáculos que encontramos en el proceso de cambio, pero en existen algunas claves para ir vencerlas.
Mensaje importante para aquellos líderes que se adentran en un proceso de transformación:
La mayoría de las resistencias surgen porque el cambio es percibido por la organización como una amenaza, asi que la manera de responder, sobre todo al inicio, es poner mucho foco en generar confianza en los demás, reducir la incertidumbre informando, ser consistentes desde el inicio, y hacer partícipe del cambio a los miembros de la organización.
Paraliza la resistencia con la persistencia”. Woody Hayes.
Y, sobre todo, persistir y persistir. Persistir supone no flaquear a “la primera a de cambio”. La organización también tiene que aprender a ser resiliente, no darse por vencida, y levantarse tras cada fracaso.
Aunque Kotter proporcione las claves, luego hay que implantarlas en cada organización, adaptarlas a cada cultura, identificar sus resistencias y poder desbloquearlas, detectar la mejor manera de avanzar y continuar con la visión marcada.
Cada paso de avance supondrá grandes aprendizajes, pero he visto que se puede. Las organizaciones pueden llegar a transformarse y ser mejores en sus procesos, y ser más rentables, y/o sus colaboradores más felices , aunque es verdad, que para lograrlo han tenido que labrar sus propias batallas.
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