Las empresas comienzan el cambio tras una necesidad real que detectan, normalmente por mantenerse y sobrevivir en este entorno empresarial complejo.

Como siempre en la vida y también en el ámbito empresarial, es más fácil decir que hacer.

A pesar de las resistencias ante el cambio organizacional , que vimos en el post anterior, cada una de ellas comienza un camino voluntarioso de  llegar a transformarse y de implantar esas nuevas formas de pensar y hacer.

En el recientemente publicado “CAMBIO, cómo las organizaciones logran resultados difíciles de imaginar en tiempos inciertos y volátiles”  escrito por  John Kotter, Vanessa Akhtar y Gaurav Gupta, vemos su visión frente a cómo hacer frente a algunos de los mayores esfuerzos de transformación que las organizaciones están realizando, incluida la transformación digital, la reestructuración, el cambio cultural y más.

“Necesitamos muchas más culturas que puedan facilitar la prosperidad en una era de velocidad e incertidumbre. Necesitamos muchas más organizaciones que comprendan la ciencia del cambio cultural . – John Kotter, Vanessa Akhtar y Gaurav Gupta

Estos autores, has detectado los errores más comunes que se producen en las organizaciones cuando inician cambios o transformaciones en el seno de la empresa.

Los errores más comunes que se presentan cuando se realiza un cambio organizacional

1- La cultura no puede ser impulsada por decreto

La cultura no cambia simplemente porque se nos dice que debe hacerse. La cultura son formas de hacer de manera repetida por diferentes personas de la organización a lo largo del tiempo.

Hay que insistir en el mensaje, en el tono, en informar del propósito, pero lleva un  tiempo que las personas incorporen esos nuevos hábitos que habiliten el cambio de cultura.

Los líderes  por sí solos no pueden decidir qué, cómo y cuándo impulsar un cambio. El liderazgo es clave para inspirar e impulsar pero no para creer falsamente que se producirá solamente, cuando lo comuniquen.

2- Falta de Misión

Lo he podido sufrir de cerca.  Definir misión y visión no es solo para dejarlo puesta en la web corporativa. Hay que trabajarla bien.

Transformacion

Y, aunque se ha repetido una y mil veces, muchas de las organizaciones no se han parado a trabajarla y/o actualizarla. Ni se han realizado preguntas del tipo: ¿Para qué comenzamos este cambio?¿Qué queremos conseguir?¿Hacia dónde queremos dirigirnos?

Muchas veces, debido a esa necesidad, se ven contagiado por la prisa, y sin parar a realizar un análisis previo de donde parten y con lo que cuentan, ni con  una visualización futura de dónde quieren llegar con ese cambio, hacen que se apresuren a realizar un “corta pega” de lo que a otras empresas les ha funcionado, sin pararse a pensar, que cada empresa es diferente.

Es interesante leer e inspirarse en las culturas de otras organizaciones, pero hay que ser consciente de los  valores, propósito y visión y de la cultura propia, sino hará aguas por todos los lados, no se reconocerá como propia, fallarán la manera de implantar, y por lo tanto no se conseguirán los resultados deseados.

3- Detener la Sostenibilidad

En el post anterior, vimos que el cambio es un proceso, que pasa por diferentes fases, y es un continuo. Por lo tanto, para que se produzca una transformación continuada en el tiempo, es decir, que se mantenga de manera sostenible en el tiempo, hay que asegurarse bien de que ha calado en profundidad.

Un peligro, es dar por buena una transformación a nivel superficial. Puede que se hayan implantado los nuevos procesos, o que se utilice el nuevo sistema operativo, pero que las personas hayan interiorizado ni los principios ni los valores, de ese nuevo cambio.

Si damos por válido, sólo esas conductas o comportamientos,  o sólo de algunas personas, puede que a la mínima, sin seguimiento, acompañamiento,  ni recordatorio, lo normal que es vuelva a conductas pasadas. La adquisición de hábitos es más rápida que el cambio de actitudes y creencias.

Renunciar demasiado pronto, no persistir hasta que el cambio esté realmente arraigado, puede revertir rápidamente cualquier progreso realizado.

4- Falta la conexión con los resultados

Hablábamos de la importancia de tener la misión para saber dónde ir, además de vincularlo con resultados clave a conseguir. Sino no sólo  tendrá rumbo sino que además puede arruinarse o invertir un dinero sin retorno.  Tratar de impulsar el cambio de cultura sin un vínculo claro con los resultados específicos deseados que se buscan hace que sea difícil saber cómo lo está haciendo, difícil reflejar los logros de la organización y difícil saber qué esfuerzos movieron la aguja para instituirlos en consecuencia.

Es clave encontrar mecanismos de medición como parte de los checkpoint del proceso de cambio. Esos indicadores nos iran dando información sobre le implantación y el éxito del cambio organizacional

Los errores no pueden evitarse

Kotter y sus compañeros, tras la investigación realizada para escribir el libro,  definen algunos puntos que son lo que provocan que esos errores sean frecuentes y comunes en las organizaciones.

Recogemos alguno de ellos por cada error:

1- Respecto de la cultura no puede ser impulsada por decreto, ¿Qué hace que esto sea difícil de evitar?

Pues no puede evitarse, porque en ocasiones, existe una suposición equivocada de que un componente clave del liderazgo es definir la cultura de una organización.

Si bien no pueden dictar qué es una cultura, si que deben desempeñar un papel en la definición de los comportamientos que quieren ver:

  • Las organizaciones con un alto grado de centralidad en la gestión a menudo encuentran que tienen una población de empleados. que lucha por impulsar nuevas acciones en lugar de esperar a que le digan qué hacer.
  • Muchos líderes tienen miedo a perder el control.
  • El cambio de cultura intencional no puede ser 100% orgánico.
  • Los líderes senior a menudo están protegidos de lo que es verdad: la brecha entre la cultura que existe hoy y la que quieren tener.

2- Respecto de la Falta de Visión, ¿Qué hace que esto sea difícil de evitar?

  • A veces, simplemente no se ha realizado un trabajo suficiente para alinear los valores, el propósito y la misión de la organización.
  • Otras, los líderes a menudo asumen que el vínculo con la misión es obvio, por lo que no se toman el tiempo para conectar los puntos para las personas.
  • La presión del mercado para contratar y retener a los mejores talentos puede destacar la cultura como un punto de venta para los posibles empleados. Pero la cultura no se trata de beneficios, como comida gratis o futbolines. Más bien, se trata del resultado de comportamientos y normas reforzados con el tiempo.

3-  Respecto de detener la sostenibilidad, ¿Qué hace que esto sea difícil de evitar?

  • La necesidad de quitar el pie del acelerador demasiado pronto se ve agravada por la presión constante de actuar con rapidez y el ritmo implacable del mundo actual.
    • La lista de cosas urgente urgentes que hay que abordar nunca deja de crecer, por lo que es fácil considerar un resultado “lo suficientemente bueno” y pasar a la siguiente emergencia.

4- Respecto de la falta de conexión con los resultados, ¿Qué hace que esto sea difícil de evitar?

  • La cultura todavía se ve como algo que no se puede vincular a métricas. Esta creencia limita la inversión y la eficacia del trabajo de cambio cultural al restarle prioridad en relación con cualquier otra cosa que pueda demostrar claramente el ROI.
  • La responsabilidad de dirigir y dar forma a la cultura a menudo reside en una función específica, a menudo RR.HH. Sin visibilidad de todas las funciones y propiedad colectiva arriba y abajo de la jerarquía, el cambio de cultura puede caer al final de una larga lista de otros esfuerzos más fáciles de cuantificar.
  • Aquellas organizaciones que adjuntan métricas a la cultura a menudo no logran enmarcar la oportunidad general para perseguirlas. Sin la respuesta a la pregunta “¿por qué es importante esto?”, Es poco probable que las medidas por sí mismas inspiren nuevos comportamientos que persistan en el tiempo.

¿Cómo puedes liderar la cultura del cambio?

TransformacionDetectados y puestos de manifiesto los errores más frecuentes que las organizaciones sufren.

Debemos tomar conciencia sobre qué puntos es importante detenerse y trabajar antes de iniciar un proceso de cambio organizacional, que como hemos visto sobre todo requiere visión,  tiempo y paciencia.

Además, estos autores proponen a los líderes que impulsan esa transformación,  las siguientes acciones a llevar a cabo en su día a día de manera coherente, consciente y frecuente.

Liderazgo de pensamiento poderoso y oportuno que llena un vacío muy necesario”. – Charles Fleet, director de transformación, Omnitracs

Son actividades clave,  deberían estar programadas diariamente en su agenda por su aportación al valor y al éxito de la transformación:

  • Intencionalmente llame, celebre y refuerce los comportamientos de sus equipos, que demuestran la cultura que desea ver.
  • Conecte la cultura deseada con una oportunidad convincente para que las personas comprendan por qué se necesitan cambios y qué beneficios obtienen.
  • Modele lo que quiere ver.No puedes pedirle a los demás que cambien su mentalidad, comportamiento o normas si no estás dispuesto a hacerlo tú mismo.
  • Exprese cómo la cultura deseada preservará y / o fortalecerá las misiones y valores de su organización.
  • Al informar sobre los resultados comerciales, analice cómo las nuevas formas de trabajo contribuyeron a estos éxitos.

Espero que te hay resultado útil este post siendo un breve resumen del libro arriba mencionado.